La révolution organisationnelle des nouvelles générations

Si vous vous demandez comment font ces grandes entreprises numériques pour être en permanence réactives, alors que chaque proposition de changement dans votre organisation prend des mois ou des années, quand elle ne se perd pas tout simplement dans les méandres administratifs, cet article devrait vous intéresser.

 

Pourquoi ce changement ?

Après avoir beaucoup fait parler d’elle au moment de son arrivée dans le monde professionnel, la génération Y est maintenant rejointe par la génération Z dans son combat contre l’ordre établi. Ces salariés, au début considérés comme des « bêtes bizarres », sont maintenant intégrés dans le paysage et trouvent petit à petit la place qu’ils revendiquent, même s’il reste encore un certain chemin à parcourir dans certains secteurs ou entreprises. Les revendications de ces nouvelles générations reposent sur une idée simple : ils ne veulent plus être des exécutants. Ils veulent un travail épanouissant et qui ait du sens afin de pouvoir s’investir et être reconnus.

Une des citations iconiques de ce changement de mentalité est celle proposée par Steve Jobs : « Cela n’a pas de sens d’embaucher des gens intelligents puis de leur dire ce qu’ils doivent faire ; nous embaucherons des gens intelligents afin qu’ils nous disent ce que nous devons faire. »[1]

En complément de l’arrivée de ces nouvelles générations, s’ajoute un contexte économique extrêmement mouvant qui pousse les organisations à s’adapter sans cesse pour répondre à des besoins imprévisibles et des problématiques nouvelles. Le secteur le plus porteur de cette transformation est le numérique. De par son marché extrêmement compétitif et le développement exponentiel des technologies, il est primordial d’avoir une grande réactivité et de pouvoir analyser rapidement des systèmes complexes. Par conséquent, de nouveaux modèles d’organisation émergent, prioritairement dans les start-ups et les DSI où les évolutions sont les plus visibles, mais ces nouveaux modèles se propagent et trouvent leur place dans tous les secteurs.

 

Qu’apportent ces nouveaux modèles ?

Bien entendu, plusieurs de ces modèles s’inspirent des 12 principes de l’agilité recensés dans l’Agile Manifesto, mais il semble que leur point commun est l’autonomie. En effet, que l’on parle de modèle d’organisation agile, fractal, en essaim ou d’entreprise libérée, la clé de voûte est l’autonomie qui est accordée aux individus dans la réalisation de leurs missions.

En apportant plus d’autonomie, on crée du sens dans le travail quotidien des personnes, favorisant ainsi l’épanouissement au travail, ainsi que l’innovation. On arrive également à travailler sur des systèmes complexes plus facilement car chaque individu ou groupe peut solutionner à son niveau une partie de l’équation.

 

Comment transformer son organisation ?

Que cette transformation soit réalisée en interne uniquement ou accompagnée par un cabinet extérieur, il est essentiel qu’elle soit portée par le « Top management » de la structure (il peut donc s’agir du chef d’équipe dans le cas où la structure considérée est l’équipe et non l’ensemble de l’organisation). En effet, ce changement d’organisation est une vraie révolution hiérarchique, il est donc essentiel que les détenteurs du pouvoir « historique » soient les porteurs de cette transformation pour éviter que cette transformation génère des guerres de pouvoir inutiles.

 

Quelles sont les grandes difficultés ?

La transformation de son organisation pose un certain nombre de questions auxquelles il n’est pas toujours facile de répondre : Que faire des managers en place ? Comment motiver les équipes ? Comment modifier les fiches de poste ? Quel parcours professionnel proposer ? Comment éviter que certains individus partent dans des dérives ? ….

Chaque organisation doit trouver la réponse la plus adaptée à sa structure, son activité et les membres qui la composent. Il est essentiel toutefois de savoir qu’un grand nombre d’organisations se sont déjà lancées dans l’aventure et ont développé des idées ou garde-fous (comme par exemple un processus de concertation avant de prendre une décision majeure) afin de fonctionner en bonne intelligence.

Rome ne s’est pas construite en un jour. Même en cas de Big Bang, passer d’une organisation classique à une organisation agile est un changement culturel important qui prendra du temps à faire évoluer. Il est nécessaire de s’armer de patience et d’indulgence pour mettre en place cette nouvelle culture.

Que faire des managers en poste ?

Une question qui revient souvent quand on parle d’individu autonome est : « Mais alors que faire des managers en place ? ». Une partie de la réponse se trouve dans le constat qui ressort de nombreuses enquêtes : de plus en plus de responsables souhaiteraient ne plus avoir à manager. En effet (dans le système francophone), quand un individu est performant, il est classique de l’orienter sur un poste de manager d’équipe, considéré comme plus valorisant, mais ne correspondant pas forcément aux aspirations de la personne concernée. C’est là que le rôle de facilitateur émerge et prend plus de sens que celui de manager. En effet, la personne est alors considérée comme un guide sur lequel les autres individus peuvent s’appuyer au besoin pour accomplir leur mission, et non plus comme un goulot d’étranglement responsable d’abattre un couperet le moment venu. Ce rôle de facilitateur n’est bien entendu pas restreint aux managers « historiques », bien au contraire. Le fait de mettre en place des équipes autogérées permet de faire émerger des profils ayant des compétences fortes (le terme « expert » est volontairement exclu dans ce contexte) sur lesquelles les autres membres de l’équipe peuvent s’appuyer.

 

Comment motiver ses équipes ?

Quelle que soit la position hiérarchique d’un individu, il sera toujours plus motivé s’il réalise des activités correspondant à ses aspirations. En mettant en place une organisation agile avec des individus autonomes, ces derniers se concentrent sur les activités qui leurs paraissent essentielles et sur lesquelles ils ont un pouvoir de décision, redonnant ainsi du sens à leur travail. Force est de constater qu’en responsabilisant ainsi ses collaborateurs, ils s’inscrivent dans un cercle vertueux d’autonomie et motivation.

 

Mais alors, chacun fait ce qu’il veut ?

Pour éviter d’avoir une armée d’électrons libres qui partent dans tous les sens, il est essentiel de partager un maximum d’informations afin que chacun puisse s’assurer qu’ils travaillent dans le même sens que le reste de l’organisation et adopter ainsi cette manière de fonctionner qu’ont les essaims.  Il est essentiel de créer un climat de confiance dans lequel chacun se sente libre de s’exprimer, de partager ses difficultés afin que les autres puissent l’assister. Beaucoup d’entre nous ont expérimenté dans leur entreprise (notamment dans des phases de décroissance économique) cette attitude d’un petit groupe dirigeant consistant à cacher au reste de la société des informations afin de ne pas générer de panique. En dehors du fait que ces secrets très mal gardés se propagent très vite, il est démontré que partager les difficultés, au lieu de provoquer un vent de panique permet à l’ensemble des individus de se concentrer sur le problème à résoudre et trouver ainsi des solutions souvent inattendues. L’exemple iconique en France de cette transformation organisationnelle, basée sur des équipes autonomes et responsables, est la société Favi [2]. Pour faciliter ce partage d’information et favoriser ainsi la réactivité de l’organisation, de plus en plus d’outils de type réseaux sociaux d’entreprise (Facebook, Office, IBM, …) sont proposés aux entreprises. Cela accélère cette transformation et met en valeur l’importance de cette composante numérique dans cette transformation organisationnelle.

 

Et maintenant ?

À moins de n’avoir connu que des start-ups, dans lesquelles ce mode de fonctionnement est « naturel » car créées par des individus de la nouvelle génération ou des visionnaires, vous avez sans aucun doute déjà identifié plus ou moins fortement les signes du changement qui se met en place. Il n’appartient qu’à vous de choisir si vous souhaitez subir ce changement ou, au contraire, être acteur de ce dernier. Si vous choisissez l’action, démarrez votre approche en vous appuyant sur 2 principes clés :

  1. KISS (Keep It Simple and Stupid – garder simple et idiot) : ne cherchez pas à remplacer un système complexe par un autre. Commencez avec des principes et objectifs simples, et le reste suivra.
  2. PDCA (Plan, Do, Check, Act – Planifier, faire, vérifier, agir) : quoique vous envisagiez, commencez par le planifier, faites-le, vérifier que ce que le résultat correspond à ce que vous attendiez, corriger ce qui doit l’être pour atteindre votre objectif.

 

[1] Phrase traduite de l’anglais : « It doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do ; we hire smart people so they can tell us what to do. »

[2] L’entreprise Favi est connu pour être une entreprise libérée de première génération et a avoir développé dans les années 80 une organisation centrée client.

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