Mesurer ou analyser, là est la question !

Traditionnellement, les indicateurs de performance ont tendance à être représentés par une poignée d’indicateurs financiers. Avec le développement de l’informatique, les sociétés ont commencé à mesurer de plus en plus d’aspects de leur environnement. Nous sommes maintenant dans l’ère de la donnée, où tout est connecté, tout est mesurable. Tous ceux qui se sont déjà rendu chez Ikea on fait ce constat : mettez un mètre dans la main d’un individu et il ira jusqu’à mesurer la circonférence du lampadaire qui se trouve sur son chemin. Il semble de fait naturel d’avoir envie de tout mesurer. Cependant, tout le monde n’a pas les ressources humaines, financières et techniques d’un Google ou Amazon, il est donc important de choisir les informations qui « méritent » d’être mesurées.

Alors quelle information mérite d’être mesurée ?

De notre point de vue, il y a 3 critères principaux qui permettent de choisir les informations à mesurer :

Le premier critère le plus évident est la fiabilité de l’information récoltée. Il n’est pas rare de voir des processus complexes de calcul d’indicateurs présentés sur des tableaux de bord à 3 décimales pourtant issus d’une information collectée de manière très approximative. Imaginez que le service de météo vous présente une information de pluviométrie en millimètres, sachant que cette dernière a été récoltée dans un bidon de cinquante litres troué et au fond bosselé. Au-delà de l’incohérence obtenue dans le reporting, présenter une donnée non fiable vous fera perdre beaucoup de temps en justifications et, in fine, la crédibilité sur l’ensemble de votre reporting. Et nous ne considérons pas le temps passé en actions correctives inutiles.

Le deuxième critère est la représentativité de l’information que vous cherchez à mesurer par rapport à l’activité associée. Supposons que nous souhaitions évaluer la performance de coureurs sur une piste de stade, il paraît évident que l’indicateur le plus représentatif est le temps qu’ils mettent à parcourir la longueur de piste. Chercher à mesurer la fréquence cardiaque de chacun est une information intéressante, mais qui ne représente qu’un intérêt limité si l’indicateur de temps n’est pas disponible.

Enfin, la complexité d’accès à l’information (au regard de vos moyens) est un critère important à considérer. En effet, supposez que vous souhaitiez mettre en place un reporting hebdomadaire sur l’activité de votre équipe. Que la production de ce reporting occupe la moitié des ressources de cette équipe à temps plein pendant une semaine. Il y a de fortes chances pour que vous rencontriez une forte opposition, qui aboutira à un abandon rapide de ce reporting.

 

Que faire si une information est trop difficile à mesurer et pourtant essentielle ?

Vous avez certainement entendu ou lu cette phrase qui fait débat sur les réseaux sociaux professionnels : « if you can’t measure it, you can’t manage it » de Peter Drucker, qui peut se traduire par « vous ne pouvez gérer ce que vous ne pouvez mesurer ».  L’objectif ici n’est pas d’alimenter le débat mais d’apporter des éléments de réflexion autour de la construction d’un système de reporting.

Certains systèmes sont trop complexes pour être mesurés de manière « scientifique ». Cela n’empêche pas de mettre en place des outils de mesure simples pour avoir une compréhension de ce qui se passe. Par exemple, vous pouvez avoir le sentiment qu’un collaborateur est systématiquement de mauvaise humeur de par son attitude ou son expression et vous pouvez en conclure qu’il n’est pas heureux dans son environnement de travail. Pourtant, en vous ouvrant à lui sur le sujet, il vous soutient qu’il est satisfait. Mettre en place un outil de mesure tel que le Niko-Niko peut vous permettre à la fois d’avoir une information basée sur le ressenti réel de la personne (et non le vôtre) et éventuellement d’avoir un support de discussion (l’historique des Niko-Niko renseignés par l’individu) en cas de désaccord.

Quelle que soit l’information que vous souhaitez mesurer, et la manière dont vous vous y prenez pour le faire, surtout garder en tête que le plus important est que cette information soit comprise par tous. Quand vous voyez sur la route que le feu tricolore passe au rouge, tout le monde sait qu’il doit s’arrêter. Imaginez le résultat si cette compréhension n’était pas la même pour tous …

 

Une fois l’information mesurée, qu’en fait-on ?

Noyer son interlocuteur sous un flot de chiffres et de graphiques est la meilleure façon pour que son taux d’attention chute. Pour être efficace, il faut adapter le reporting à la personne à laquelle il s’adresse. Un manager opérationnel sera intéressé par les indicateurs de production détaillés de son service. Le directeur de production sera, lui, intéressé par une vision consolidée des indicateurs opérationnels ainsi que certains indicateurs financiers. Le directeur général, lui, souhaitera visualiser des indicateurs financiers et un ou deux indicateurs relatifs à chaque activité qui compose sa structure.

Vous vous êtes sans doute trouvé confronté au moins une fois dans votre vie à faire un choix difficile qui vous a poussé à construire un tableau listant les avantages et inconvénients de chaque option. Généralement, plus le choix est difficile, plus on tente d’être exhaustif. Au final, vous vous retrouvez devant une liste interminable. Vous constatez alors que le nombre de critères est beaucoup plus important d’un côté que de l’autre et pourtant vous n’arrivez pas à faire de choix, alors qu’il semble évident qu’il y a plus d’éléments dans la balance d’un côté que de l’autre. Pourquoi ? Parce que les éléments n’ont pas le même poids, la même valeur. Ramenez cette liste à des critères de même valeur et il n’en restera qu’une poignée. En partageant cette poignée de critères avec une personne externe, elle sera en mesure de vous aider à trancher. Donnez-lui la liste complète et vous vous engagez dans un processus fastidieux d’explication d’éléments qui au final n’ont qu’une importance mineure et à la fin vous ne savez plus ce qui est important.

Il faut garder en mémoire que le but d’un outil de reporting (ou tableau de bord) a pour objectif principal de donner de la visibilité pour prendre des décisions. Il est donc critique de mettre en avant les indicateurs qui vont générer cette prise de décision et d’associer aux résultats présentés des analyses. En effet, si présenter une augmentation significative des ventes peut apparaître comme une information satisfaisante, elle peut s’avérer problématique si l’analyse montre qu’elle dépasse largement la capacité de production, mettant alors en avant une impossibilité de délivrer ce qui a été vendu.

 

Alors au final avoir un bon reporting c’est simple ?

Oui, en suivant ces quelques règles de base, il est aisé de construire un reporting de qualité qui vous permette de mieux piloter votre activité. Mais attention, la démarche ne s’arrête pas une fois vos tableaux de bord construits et automatisés.

Tout d’abord il est important de les partager. A la fois pour donner de la visibilité à vos collaborateurs qui peuvent être intéressés par les informations que vous présentez, mais également cela peut les inciter à avoir la même démarche. Attention, en partageant de l’information, vous vous exposez à ce que des personnes vous questionnent ou remettent en question les résultats affichés. Prenez cette attitude comme une marque d’intérêt pour votre travail et une opportunité d’amélioration plutôt qu’une critique négative de votre travail.

Ne perdez pas de vue également le fait que votre reporting est évolutif et temporel. Un indicateur, comme toute chose, a un cycle de vie. Il est tout à fait normal de remettre en question la pertinence de conserver un indicateur et même de le supprimer si celui-ci n’est plus pertinent. Par exemple, vous avez conclu après analyse que votre principal souci est le délai de fabrication du pain. Vous investissez dans une machine qui vous permet de ne pas avoir à attendre que la pâte lève pour mettre votre pain au four, divisant ainsi par 10 votre temps de fabrication. Conserver la mesure du délai de fabrication à ce stade n’est sans doute plus pertinent, il y a de grandes chances que votre prochain challenge se trouve ailleurs et qu’avant de pouvoir améliorer à nouveau le délai il faille attendre plusieurs années.

Enfin ne tombez pas dans le travers que certains appellent le « Green Management ». Il s’agit d’une pratique qui pousse les employés (ou managers intermédiaires) à présenter des indicateurs au vert alors que la situation devrait les amener à présenter du rouge. Cette tendance se retrouve principalement dans les organisations dans lesquelles les individus ont peur des réactions de leur management. Si vos indicateurs sont toujours verts, il y a des chances pour que vous passiez à côté des éléments importants qui perturbent le fonctionnement de votre organisation, ce qui peut avoir des conséquences désastreuses sur le long terme.

Voilà, c’est maintenant à vous de jouer. Que vous débutiez une démarche de construction d’indicateurs ou que vous en ayez déjà un panel à votre disposition, abordez cette activité avec un œil neuf en vous appuyant sur les caractéristiques de l’agilité (indulgence, simplicité, itération, …) pour améliorer le fonctionnement de votre organisation.

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