Si vous vous demandez comment font ces grandes entreprises numériques pour être en permanence réactives, alors que chaque proposition de changement dans votre organisation prend des mois ou des années, quand elle ne se perd pas tout simplement dans les méandres administratifs, cet article devrait vous intéresser.
Pourquoi ce changement ?
Après avoir beaucoup fait parler d’elle au moment de son arrivée dans le monde professionnel, la génération Y est maintenant rejointe par la génération Z dans son combat contre l’ordre établi. Ces salariés, au début considérés comme des « bêtes bizarres », sont maintenant intégrés dans le paysage et trouvent petit à petit la place qu’ils revendiquent, même s’il reste encore du chemin à parcourir dans certains secteurs ou entreprises. Les revendications de ces nouvelles générations reposent sur une idée simple : ils ne veulent plus être des exécutants. Ils veulent un travail épanouissant et qui ait du sens afin de pouvoir s’investir et être reconnus.
Une des citations iconiques de ce changement de mentalité est celle proposée par Steve Jobs :
” it doesn’t make sense to hire smart people and then tell them what to do ; we hire smart people so they can tell us what to do.”
” Il est absurde d’embaucher des gens intelligents et de leur dire ce qu’ils ont à faire ; Nous, nous embauchons des gens intelligents pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire.”
En complément de l’arrivée de ces nouvelles générations, s’ajoute un contexte économique extrêmement mouvant qui pousse les organisations à s’adapter sans cesse pour répondre à des besoins imprévisibles et des problématiques nouvelles. Le secteur le plus porteur de cette transformation est le numérique. De par son marché extrêmement compétitif et le développement exponentiel des technologies, il est primordial d’avoir une grande réactivité et de pouvoir analyser rapidement des systèmes complexes. Par conséquent, de nouveaux modèles d’organisation émergent, prioritairement dans les start-ups et les DSI où les évolutions sont les plus visibles, mais ces nouveaux modèles se propagent et trouvent leur place dans tous les secteurs.
Qu’apportent ces nouveaux modèles ?
Bien entendu, plusieurs de ces modèles s’inspirent des 12 principes de l’agilité recensés dans l’Agile Manifesto, mais il semble que leur point commun soit l’autonomie. En effet, que l’on parle de modèle d’organisation agile, fractal, en essaim ou d’entreprise libérée, la clé de voute est l’autonomie qui est accordée aux individus dans la réalisation de leurs missions.
En apportant plus d’autonomie, on crée du sens dans le travail quotidien des personnes favorisant ainsi l’épanouissement au travail, ainsi que l’innovation. On arrive également à travailler sur des systèmes complexes plus facilement car chaque individu ou groupe peut solutionner à son niveau une partie de l’équation.
Les 12 principes de l’agilité :
1. Prioriser la satisfaction du client
2. Accepter les changements
3. Livrer en permanence des versions opérationnelles de l’application
4. Assurer le plus souvent possible une coopération entre l’équipe du projet et les gens du métier
5. Construire les projets autour de personnes motivées
6. Favoriser le dialogue direct
7. Mesurer l’avancement du projet en fonction de l’opérationnalité du produit
8. Adopter un rythme constant et soutenable par tous les intervenants du projet
9. Contrôler continuellement l’excellence de la conception et la bonne qualité technique
10. Privilégier la simplicité en évitant le travail inutile
11. Auto-organiser et responsabiliser les équipes
12. Améliorer régulièrement l’efficacité de l’équipe en ajustant son comportement
Comment transformer son organisation ?
Que cette transformation soit réalisée en interne uniquement ou accompagnée par un cabinet extérieur, il est essentiel qu’elle soit portée par le « Top management » de la structure (il peut donc s’agir du chef d’équipe dans le cas où la structure considérée est l’équipe et non l’ensemble de l’organisation).
En effet, ce changement d’organisation est une vraie révolution hiérarchique, il est donc essentiel que les détenteurs du pouvoir « historique » soient les porteurs de cette transformation pour éviter que cette transformation génère des guerres de pouvoir inutiles.
Quelles sont les grandes difficultés ?
La transformation de son organisation pose un certain nombre de questions auxquelles il n’est pas toujours facile de répondre : Que faire des managers en place ? Comment motiver les équipes ? Comment modifier les fiches de poste ? Quel parcours professionnels proposer ? Comment éviter que certains individus partent dans des dérives ? ….
Chaque organisation doit trouver la réponse la plus adaptée à sa structure, son activité et aux membres qui la composent. Il est essentiel toutefois de savoir qu’un grand nombre d’organisations se sont déjà lancées dans l’aventure et ont développées des idées ou garde-fous (comme par exemple un processus de concertation avant de prendre une décision majeure) afin de fonctionner en bonne intelligence.
Rome ne s’est pas construite en un jour. Même en cas de big bang, passer d’une organisation classique à une organisation agile est un changement culturel important qui prendra du temps à faire évoluer. Il est nécessaire de s’armer de patience et d’indulgence pour mettre en place cette nouvelle culture.
Que faire des manageurs en poste ?
Une question qui revient souvent quand on parle d’individus autonomes est : « Mais alors que faire des manageurs en place ? ». Une partie de la réponse se trouve dans le constat qui ressort de nombreuses enquêtes : de plus en plus de responsables souhaiteraient ne plus avoir à manager. En effet (dans le système francophone), quand un individu est performant, il est classique de l’orienter sur un poste de manageur d’équipe, considéré comme plus valorisant, mais ne correspondant pas forcément aux aspirations de la personne concernée. C’est là que le rôle de facilitateur émerge et prend plus de sens que celui de manageur. En effet, la personne est alors considérée comme un guide sur lequel les autres individus peuvent s’appuyer au besoin pour accomplir leur mission, et non plus comme un goulot d’étranglement responsable d’abattre un couperet le moment venu. Ce rôle de facilitateur n’est, bien entendu, pas restreint aux manageurs « historiques », bien au contraire. Le fait de mettre en place des équipes autogérées permet de faire émerger des profils ayant des compétences fortes (le terme « expert » est volontairement exclu dans ce contexte) sur lesquelles les autres membres de l’équipe peuvent s’appuyer.
Comment motiver ses équipes ?
Quelle que soit la position hiérarchique d’un individu, il sera toujours plus motivé s’il réalise des activités correspondant à ses aspirations. En mettant en place une organisation agile avec des individus autonomes, ces derniers se concentrent sur les activités qui leurs paraissent essentielles et sur lesquelles ils ont un pouvoir de décision, redonnant ainsi du sens à leur travail. Force est de constater qu’en responsabilisant ainsi ses collaborateurs, ils s’inscrivent dans un cercle vertueux d’autonomie et de motivation.
Mais alors chacun fait ce qu’il veut ?
Pour éviter d’avoir une armée d’électrons libres qui partent dans tous les sens, il est essentiel de partager un maximum d’informations afin que chacun puisse s’assurer qu’il travaille dans le même sens que le reste de l’organisation et adopter ainsi cette manière de fonctionner qu’ont les essaims. Il est essentiel de créer un climat de confiance dans lequel chacun se sente libre de s’exprimer, de partager ses difficultés afin que les autres puissent l’assister. Beaucoup d’entre nous ont expérimenté dans leur entreprise (notamment dans des phases de décroissance économique) cette attitude d’un petit groupe dirigeant consistant à cacher au reste de la société des informations afin de ne pas générer de panique. En dehors du fait que ces secrets très mal gardés se propagent très vite, il est démontré que partager les difficultés, au lieu de provoquer un vent de panique permet à l’ensemble des individus de se concentrer sur le problème à résoudre et trouver ainsi des solutions souvent inattendues. L’exemple iconique en France de partage des difficultés est la société Favi. De plus en plus d’outils de type réseaux sociaux d’entreprise (Facebook, Office, IBM, …) se développent pour faciliter ce partage d’information et favoriser ainsi la réactivité de l’organisation.
Et maintenant ?
Nous avons tous tendance à aller vers des outils qui nous aideraient à structurer notre transition. Oubliez les outils, le plus important est la communication. Faciliter la communication et le passage de l’information. Pour ce faire une chose très simple peut être mise en place, une réunion quotidienne avec votre équipe de 15 minutes maximum. Chacun répond à ces trois questions :
– Qu’ai-je fait la veille ?
– Que vais-je faire aujourd’hui ?
– Ai-je des difficultés ?
Aucune discussion, simplement les réponses à ces trois questions. Cela peut paraître anodin, mais ce rituel est très puissant, permettant notamment de :
– Pour le manageur, avoir une vision rapide de l’avancée de l’équipe
– Pour l’équipe, mieux comprendre le travail des autres collaborateurs
– Autonomiser l’équipe dans la résolution de problèmes
– Ne pas laisser un collaborateur travailler seul sur une tâche qu’il n’arrive pas à mener.
Si vous êtes pourtant dans une situation où vous cherchez à transformer votre organisation, mais tout ne se passe pas comme prévu, notre article « Quand ne pas faire d’agilité » devrait vous apporter des solutions.
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